jueves, 28 de mayo de 2020

TALLER: FASE CONTROL

Barrancabermeja mayo 28 de 2020

Taller # 6

CASO ESTUDIO : " ¿USTED QUE HARÍA?"


Usted trabaja en una empresa constructora que, obviamente, obtiene la mayor parte de sus ingresos con base en licitaciones. Su cargo es el de gerente administrativo y en usted recae la responsabilidad de que todos los proyectos sean debidamente cotizados y por lo tanto, el objetivo central de su cargo es que se ganen las licitaciones.
Usted participó en la licitación para construir el prestigioso Centro Comercial “Santa Cruz”. De este proyecto no solo depende su puesto, sino que depende el crecimiento y la sostenibilidad de la empresa “Proyectos Principales”.
Usted acaba de recibir la notificación de que su propuesta fue rechazada por dos razones, primero porque no aportó todos los documentos solicitados y segundo porque el sobre con la propuesta llegó tarde. Esto hace que usted se sienta furioso, pues su puesto está prácticamente perdido.
Es imperativo que usted descubra lo que pasó para defender su puesto. Lo primero que debe hacer es consultar con su secretaria y con el mensajero, para averiguar si todo se envió correctamente y a tiempo.
Al investigar lo que sucedió, usted descubre que su secretaria, su hermosa secretaria, envió un sobre con la propuesta y por aparte envió un paquete con la documentación que la respaldaba, pero lo extraño es que ella tiene la prueba (dos guías de transporte) que demuestra que fue enviada toda la correspondencia por una empresa paquetera con veinte días de anticipación. Es más, la diligencia la hizo directamente el mensajero.
El mensajero dice que la entregó por “entrega certificada” por la empresa paquetera “La Más Barata”, que estaba empezando operaciones y que cobra la mitad del precio que las otras paqueteras.
Tanto la secretaria como el mensajero tomaron esta decisión con base en la política que usted recientemente estableció: “hay que ahorrar cualquier centavo para que la empresa gane dinero”

Responder:

1.¿Qué más debe hacer usted?
2.¿Es válido aplicar la teoría sobre control que se cita al principio?
3¿Estamos en un caso en el que se debe actuar en contra de alguien?
4¿Qué solución le daría al problema? 
5 Plantee una hipótesis de lo que sucedió

6¿De quién fue el error?

7¿Quién falló en el control?

8¿Cuál fue el problema?

9¿Cómo puede solucionarse?

Consulta


10. Busque una fuente de internet donde expliquen la forma como las empresas deben realizar el control en cada una de los departamentos. Haga un cuadro donde se detallan dichas actividades

El taller debe ser entregado el jueves  04 de junio de 2020 



PROCESO ADMINISTRATIVO: CONTROL

Barrancabermeja, mayo 28 de 2020 


Guía #  7



CONTROL



Entendemos el control como un proceso regulador entre la planeación y la ejecución. Para Chiavenato, El control es la función administrativa que mide y evalúa el desempeño y toma acción correctiva cuando se necesita y por lo tanto  es un proceso esencialmente regulador. El control estratégico u organizacional se refiere a los aspectos que tienen que ver con la empresa como un todo en un contexto a largo plazo, genérico y sintético.



La finalidad del control es de doble vía. Por una parte es anticipadora y por otra es correctiva. Es anticipadora o preventiva cuando se centra en detectar fallas potenciales para evitar o minimizar su impacto en el futuro. Es correctiva o concurrente cuando su foco está en descubrir anomalías tanto en la planeación como en la ejecución, proponiendo medidas que permiten su corrección o encauzamiento.

Fases del Control


El control es una herramienta de retroalimentación clave en la administración. Al efectuar el proceso administrativo de control, se busca determinar si el desempeño actual cumple o no con los estándares establecidos.


Desempeño, en general, significa los resultados obtenidos por una organización, sean esto buenos o malos. El desempeño es, entonces, el resultado que se obtiene del trabajo individual y colectivo al interior de una empresa y por tanto puede medirse como el desempeño de la persona (evaluación del desempeño), desempeño del equipo y desempeño organizacional.


El estándar significa el nivel de referencia, contra el cual se va establecer un punto de comparación. De esta forma, un estándar se convierte en una norma o acuerdo que especifica con precisión lo que se espera cumplir en la planeación, expresado en forma de características, guías o reglas.



Establecimiento de estándares: Los patrones o estándares,son normas o niveles que se desean lograr y por tanto representan el desempeño deseado. Existen varios tipos de patrones: Patrón de cantidad (número de empleados, volumen de producción o venta, rotación de inventarios, índice de accidentes). Patrones de calidad (funcionamiento de la máquina, calidad del producto). Patrones de tiempo (permanencia media del empleado en la empresa, ciclo de producción, tiempo de procesamiento de pedidos). 


Medición del desempeño: La evaluación del desempeño consiste en establecer el origen y la interpretación de las mediciones, así como la unidad de medición de tal forma que ésta sea comprensible. Se debe tener claridad sobre lo que se quiere medir para no caer en confusiones. Medir el desempeño consiste, entonces, en asignar un valor cuantitativo acerca de un resultado observado, de una forma regular y programada. Un ejemplo de medición podría ser la medición del volumen de ventas en un período específico.

Acciones correctivas: El proceso de control no termina cuando se detecta una desviación. Éste debe establecer una medida correctiva que garantice que la actividad vuelva a su cauce normal. El proceso de control debe establecer qué, cuándo, cuánto, cómo, dónde y quién debe establecer la corrección



Tipos y niveles de control


En toda organización, en general, existen tres niveles de control, los cuales se aplican según el nivel jerárquico que ocupe el directivo respectivo. De esta forma, los niveles de control son el nivel institucional, el nivel intermedio y el nivel operacional.

A cada nivel corresponde un tipo de control. Al nivel institucional corresponde el control estratégico que ejerce el directivo, al nivel intermedio corresponde el control táctico que ejerce el gerente, al nivel operacional corresponde el control operacional que ejerce el supervisor.



  Control Estratégico


Es el sistema de decisiones en el nivel institucional que controla el desempeño y los resultados de la empresa en su totalidad con base en la información del ambiente interno y externo:

·         Desempeño global de la empresa (recursos)
·         Informes contables
·         Control de ganancias y pérdidas
·         Control del factor humano

        Control Táctico



También conocido como control departamental, es aquel que se ejerce en el nivel intermedio de la organización. Su espacio de tiempo es el mediano plazo y se refiere a los aspectos menos globales de la empresa, abordando cada unidad de la empresa (departamento) de forma aislada

El control táctico consiste en medir y corregir el desempeño para asegurar que los objetivos empresariales y los planes establecidos se cumplan. Desde el presidente hasta el supervisor de primera línea, todo administrador debe asegurarse de que  lo efectuado concuerda con lo que se pretendía hacer, ajustando las operaciones a los patrones predeterminados

-   El estándar es el resultado esperado en la planeación departamental y por tanto hacer referencia a la planeación táctica.

-   La evaluación del desempeño táctico implica garantizar que los resultados estén dentro de los límites establecidos.

-   En la comparación entre el estándar y el resultado, se establece un sistema de información gerencial el cual permite evaluar el funcionamiento del departamento.

-   La acción correctiva se pone en marcha cuando suceden acciones indeseables en el departamento, o para evitar que sucedan.

Control Operacional


Es el control que se hace directamente sobre la ejecución de las tareas y operaciones realizadas por el personal no administrativo u operativo de la empresa. Su espacio de tiempo es el corto plazo y su énfasis en el detalle de cada resultado de cada tarea en el día a día y su acción correctiva es inmediata.

En el control operacional, el centro de atención está en la actividad individual de la ejecución de las personas, o sea que aquí aplica el control o evaluación del desempeño individual.

Algunos ejemplos de control operacional pueden ser el control de tiempos de un proceso, el control de calidad de un lote de productos, el control de la productividad parcial de un individuo.



INDICADORES 


Un indicador es un instrumento  que permite medir  y  comparar  dos  o más tipos de datos que sirven para elaborar una medida cuantitativa o una observación cualitativa. Esta comparación arroja un valor, una magnitud o un criterio, que tiene significado para quien lo analiza.




Indicadores de gestión

Los indicadores de gestión permiten comparar el desempeño operacional de las personas en un organización en un determinado periodo de tiempo. Es un instrumento que permite  determinar si se están cumpliendo eficientemente con los objetivos organizacionales ademas permite tener claro el panorama para tomar decisiones que permitan incrementar el desempeño y maximizar ganancias.



Indicadores de efecto

Se refieren a las consecuencias inmediatas de  la formación y desarrollo de competencias sobre las personas, las empresas o la sociedad.  Representan el encuentro de las acciones formativas, con la demanda de  los participantes.
Algunos indicadores de efectos:










jueves, 21 de mayo de 2020

TALLER: CASO DE ESTUDIO Y PREGUTNAS.


Barrancabermeja mayo 21 de 2020



Taller # 5


PARTE I CASO DE ESTUDIO


Pedro y Pablo son dos hermanos, cada uno de ellos tiene su propio gimnasio, con grandes diferencias y algunas similitudes. Para comprender mejor la situación, describiremos cada uno de los gimnasios:

Gym Good está administrado por el hermano mayor, Pedro, quien es bastante acaudalado y algo excéntrico. Desde que inició labores, ha tenido una excelente administración, donde el servicio, la variedad y la comodidad sobresalen. Tiene unos equipos de última generación, los cuales son construidos por el mismo Pedro, quien fuera de ser deportólogo, tiene amplios conocimientos de mecánica. Para completar, él mismo participa en los entrenamientos de sus clientes y les diseña rutinas específicas según las necesidades de cada uno. Él ha tratado de pensar en todo: las instalaciones tienen comodidades como parqueadero, hidratación, vestidores y baños impecables; para recreación tiene sauna, turco, zona verde, yoga, hidromasaje y terapistas; para acondicionamiento tiene equipos para cardio, aeróbicos, pesas y entrenamiento personalizado. Está ubicado a las afueras de la ciudad en una tranquila zona campestre. A los clientes les ofrece una membrecía cuyo valor mensual es de $150.000 y pueden quedarse el tiempo que quieran y utilizar los servicios que deseen. Consideran los clientes a Gym Good como casi un club social, donde las personas que lo utilizan tienden a ser muy exclusivas. En su exageración por el orden, Pedro tiene su gimnasio bajo un modelo por procesos, donde se incluyen: planeación estratégica, marketing estratégico, diseño de productos, diseño de rutinas, finanzas, recursos humanos, mantenimiento de equipos, mantenimiento de zonas verdes y edificio, bodega de insumos, instalaciones para elaboración de máquinas, zona de recreación, zona de acondicionamiento y zona de relajación, mercadeo y ventas, servicio personalizado. Pedro ha encontrado que en una  semana la demanda es muy escasa y por lo tanto hay sub utilización del espacio, pero los fines de semana hay mucha congestión y esto está llevando a que muchos clientes por insatisfacción se retiren de la membrecía. No tiene competidores cerca. Para ir al gimnasio, los clientes tardan 20 minutos desde la ciudad.

Gym Bad, por el contrario, es un gimnasio ubicado cerca de una zona residencial, está dirigido por Pablo, hermano de Pedro, quien es muy descomplicado en sus labores. Sólo tiene equipos para acondicionamiento físico, baños turcos y yoga. El tamaño de las instalaciones es el justo para atender a su clientela, no tiene parqueadero y para acceder a los servicios es necesario comprar una tiquetera de veinte boletos por $50.000, donde cada cliente sólo puede asistir máximo por una hora. El gimnasio se mantiene ocupado todo el tiempo, pues asisten a él muchos jóvenes en el día y de noche lo ocupan especialmente personas que quieren ejercitarse para mantener la forma o para relajarse después de su trabajo. Pablo tiene bastantes recursos económicos, pero tiende a ser bastante tacaño. Los equipos que tiene ya están un poco desgastados y se queja siempre de que sus clientes le tratan mal las máquinas. Tal vez debido a su ubicación cercana a un parqueadero y a un mall, tiene mucha afluencia de clientes, quienes hacen uso del parqueadero cercano y se hidratan en los negocios que el mall posee. Hay un

Para responder:

competidor que está a 50 cuadras y ha escuchado que un nuevo competidor piensa abrir un gimnasio a 15 cuadras.


Haga un cuadro comparativo entre el liderazgo que ejerce Pedro y el que ejerce Pablo, destacando los aspectos positivos y negativos

1. ¿Qué estilo de liderazgo practica Pedro? ¿Cuál es el estilo de liderazgo de Pablo?

2. ¿En qué resultados ha influido el estilo de liderazgo de cada uno de ellos?

3 ¿Qué elementos representativos motivan más el gimnasio de pablo con respecto al de pedro?

4. ¿Cómo es el proceso de comunicación de cada uno de los hermanos para que los servicios ofrecidos sea el mejor?

5. Concluya lo aprendido en el estudio del caso.




PARTE II

Responder las siguientes preguntas

 a.  Investigue la historia de Bill Gates y la historia de Steve Jobs. Compare los dos estilos de liderazgo, indicando en cada caso qué estilo es el predominante y cómo éste ha impactado en sus resultados.

b. Escoja una noticia de prensa relacionada con algún hecho empresarial. Identifique en él, los elementos de comunicación, motivación, liderazgo y trabajo en equipo.



El presente informe debe ser entregado para el día 28 de mayo de 2020 vía correo electrónico.





PROCESO ADMINISTRATIVO: DIRECCIÓN

Barrancabermeja mayo 21 de 2020

Guía # 6 


DIRECCIÓN


El proceso de dirección se centra en las personas. A través de ellas y con ellas, logra los objetivos organizacionales, ejecutando todo lo planeado según el nivel jerárquico a que correspondan las acciones y las decisiones.



La dirección es la función administrativa que se refiere a las relaciones interpersonales de los administradores con sus subordinados. Para lograr la eficacia organizacional en la planeación y en la organización, se debe orientar a las personas mediante las habilidades de comunicación, trabajo en equipo, motivación y liderazgo. Quien está a cargo del nivel institucional se conoce como “director”.

Administrar la variable humana constituye un importante desafío puesto que las empresas funcionan solo si hay personas que ocupen los cargos y se desempeñen según lo exigido. De allí que se requiere comprender el comportamiento humano dentro de las empresas. Es necesario clarificar que la dirección es la única función administrativa “interpersonal”, mientras que las otras son “impersonales”.


Motivación



Apoyados en la obra de Stephen Robbins, podemos decir que la motivación es el impulso que lleva a una persona a actuar de determinada forma, dando origen a un comportamiento específico.

Son los procesos responsables del deseo de un individuo de realizar gran  esfuerzo para lograr los objetivos organizacionales, condicionado por el deseo de satisfacer alguna necesidad individual.

El proceso que dinamiza la motivación, puede resumirse en los siguientes aspectos, según Robbins:

·         El comportamiento humano tiene causas: Hay estímulos internos y externos (la herencia y el medio)

·         El comportamiento humano es motivado: Está orientado hacia algún objetivo, tiene una finalidad

·         El comportamiento humano se origina en algo: impulso, necesidad, deseo, tendencia.





ABRAHAN MASLOW





 LIDERAZGO



Entenderemos el liderazgo como el proceso que consiste en influir en un grupo para orientarlo hacia el logro de objetivos, basado en la comunicación y la motivación. Es la influencia interpersonal ejercida en determinada situación para lograr unos objetivos con base en la comunicación y la motivación.
  
Dos de las teorías que han tratado de explicar el liderazgo, se centran en hacer énfasis en los rasgos de la personalidad del líder o los estilos de liderazgo.

La teoría de los rasgos de la personalidad es la más antigua. Lo que busca es describir las características que debe tener un líder ideal. La teoría enseña que un líder tiene unas características tan especiales que lo hacen líder por ellas mismas y que le permiten influir en el comportamiento de otros. Esta teoría habla de lo que el líder es. Algunos de los rasgos son:

·         Dinamismo (esfuerzo para lograr metas)
·         Deseo de dirigir (influir en los demás)
·         Honestidad e integridad (confianza y coherencia)
·         Confianza en sí mismo (credibilidad)
·         Inteligencia (habilidad y capacidad)
·         Conocimientos para el trabajo (conocimiento)
·         Extraversión (activas, alegres, sociales)

La teoría de los estilos del liderazgo, estudia al líder en términos de sus formas de comportamiento en relación con los subordinados (la manera como orienta su conducta). Esta teoría trata sobre lo que el líder hace. Se basa en tres estilos: autoritario, liberal y democrático.


COMUNICACIÓN


Como actividad gerencial, es el proceso a través del cual se garantiza la acción de las personas. Tiene dos propósitos: Primero, proporcionar la información y la comprensión necesarias para que las personas puedan cumplir sus tareas, y segundo, proporcionar las actitudes necesarias que promuevan la motivación, la cooperación y la satisfacción en los cargos.

Esencialmente, hay tres tipos de comunicación:

·         Comunicaciones formales e informales (por la cadena jerárquica o no)
·         Comunicaciones orales y escritas (queda evidencia formal o no)

·         Comunicaciones descendentes, ascendentes y laterales (si el flujo de jefe a             subordinado, de subordinado a jefe o entre pares)








































jueves, 7 de mayo de 2020

PROCESO ADMINISTRATIVO: ORGANIZACIÓN


Barrancabermeja mayo 07 de 2020

Guía # 5


ORGANIZACIÓN


El proceso de “organización” hace referencia a los recursos que una empresa debe utilizar para alcanzar sus estrategias. Si el proceso de planeación define lo que hay qué hacer, el proceso de organización determina cómo hay que hacerlo. En el proceso de organización se definen los niveles de autoridad, los mecanismos de coordinación y la división del trabajo en departamentos y cargos específicos.


Figura 1. Organigrama.

















Formalización


Son las normas y reglamentos que prescriben cómo, cuándo y por qué se ejecutan las tareas, con lo cual se busca gobernar el comportamiento de los miembros de la empresa. Mientras más formalización, más normatividad existirá: rutinas, procedimientos, formularios, información escrita, aprobaciones, firmas reconocidas, etc. A mayor formalización, mas burocracia, mas rutina. La formalización se hace a través de:

- El cargo: especificaciones del cargo en la descripción de funciones

- El flujo de trabajo: instrucciones y procedimientos detallados de cómo ejecutar las tareas

- Las reglas y reglamentos: formalización procedimental de todas las situaciones posibles (quién puede hacer algo, cuándo, para quién, con autorización de quién)

Centralización



Hace referencia a la localización y distribución de la autoridad para tomar decisiones. La centralización implica concentración de la toma de decisiones en la cima de la organización. Todas las decisiones deben ser llevadas hacia la cúpula, quienes se ocupan de qué debe hacerse, incluidos los detalles más insignificantes.



Figura 2. centralización y descentralización.




Integración


Son los medios de coordinación y enlace de las partes que conforman la organización. A mayor diferenciación (división del trabajo) mayor será la heterogeneidad de la estructura y mayor será la necesidad de lograr coherencia, armonía y sinergia. La división del trabajo dispersa y fragmenta, la integración, en cambio, interrelaciona e interconecta. Los esquemas más usados para lograr la integración (solucionar conflictos) son:

- Jerarquía administrativa: Se enfoca en la solución común de problemas entre dos o más subunidades

-  Departamentalización: Se busca la división horizontal para lograr la especialización por departamentos

- Staff (asesoría): Se utilizan especialistas funcionales que apoyan al directivo (sobrecarga)

-  Comisiones y fuerzas de tarea: Son reuniones o equipos de trabajo interdisciplinarias o entre unidades para decidir rápidamente

- Reglas y procedimientos: Se establecen formas para decidir rutinariamente.

- Objetivos y planes: Similar a las reglas, pero funciona por un tiempo limitado.

- Distribución física (arquitectura): El layout se hace de forma tal que integre a quienes deben comunicarse con más frecuencia





TIPOS DE ORGANIGRAMAS

VERTICAL

TIPOS DE ORGANIGRAMAS - Promonegocios.net

HORIZONTALES

Ejemplo de Organigrama



PLANO

Organigrama - ¿Qué es?, características, tipos y ejemplos